Le monde des opérateurs : Comment les opérateurs peuvent atteindre leurs objectifs

Ken Pham : Mon nom Ken Pham . Vous écoutez le monde des opérateurs. (pause) Bienvenue au premier épisode du monde des opérateurs, c’est un… bon, j’ai oublié ce que j’allais dire. (rires) (Bip) On en parle depuis longtemps, pas vrai ? On voulait créer un balado unique en son genre. Notre but est de partager nos expériences et nos réflexions sur des sujets spécifiques qui touchent les opérateurs. Avant de commencer, une petite présentation s’impose. Tout d’abord, je m’appelle Ken Pham. Je suis un directeur pour l’équipe des Services bancaires, Technologie et Innovation, de la Banque Scotia/Roynat Capital. Après avoir été opérateur moi-même, je suis devenu Directeur  des Finance pour des entreprises majeures. Je nage dans ce milieu depuis une dizaine d’années et ça m’a permis de voir les deux côtés de la médaille, c’est-à-dire, en tant qu’opérateur, mais de l’autre côté également. Je vous présente mon autre co-animateur, Jeff Liu. Comme vous le savez, il travaille dans le secteur du capital de risque et on collabore depuis plus de trois ans au sein de l’équipe des Services bancaires, Technologie et innovation. Comment ça va, Jeff ?

Jeff Liu : Très bien, Ken. Comme tu l’as  mentionné, on travaille ensemble depuis le tout début pour mettre sur pied la  pratique en technologie à la Banque Scotia. Essentiellement, notre but est de créer une plateforme qui ne se contente pas de fournir du capital, mais qui soutient de manière plus approfondie les startups.  Le balado n’est qu’une des initiatives que l’on veut mettre en œuvre, et je suis très heureux d’être ici.

KP : J’aimerais vous présenter les autres co-animateurs de cet épisode. Je suis accompagné de mon ami, Alamin Mollick, chef des finances chez Posh Technology. Comment ça va, Alamin ?

Alamin Mollick : Très bien. Je suis vraiment ravi d’être ici.

KP : Voici également un bon ami, Bryn Knox, Directeur des Finances  chez BenchSci. Comment ça va ?

Bryn Knox : Très bien. Merci de m’avoir invité. J’adore ce sujet. Pour moi, c’est un plaisir d’en parler en détail. Je suis très emballé.

KP : C’est notre tout premier épisode et on accueille une invitée de marque, Shonezi Noor, cheffe de l’exploitation de l’entreprise Sampler. L’émission d’aujourd’hui porte sur un sujet qui me passionne. L’établissement de son propre budget. Selon nous, c’est un sujet sur lequel les opérateurs devraient se pencher. Mais avant de commencer, parlons un peu du but de cette émission. Vous êtes la nouvelle génération d’opérateurs, de DFP, de vice-présidents des finances. Quand j’ai commencé avec Top Hat, on ne pouvait pas vraiment compter sur quelqu’un. Il fallait se débrouiller tout seul. Et les auditeurs qui nous écoutent ont probablement l’impression de vivre la même chose. Ou bien ils pensent peut-être que tout ça est difficile, mais qu’il faut l’accepter. Je pense que l’idée est de trouver des solutions pour tout le monde et de donner à chacun la possibilité d’apprendre. Jeff, qu’en pensez-vous ?

JL : Oui, je suis tout à fait d’accord. Ce qui nous distingue, c’est que l’on comprend ce que vivent les opérateurs. Par exemple, Ken peut établir des liens avec vous et vous faire part de son expérience en matière de développement et de création d’entreprises.

BK : Oui, à mon avis, il est essentiel de tenir compte de toutes les perspectives, et c’est ce que je fais en général. Apprendre de nouvelles choses et apprendre des autres sans avoir à réinventer la roue chaque fois est très important. J’espère que l’on pourra favoriser des échanges avec nos invités et la communauté que l’on bâtit.

KP : Exactement. Alamin, j’aimerais savoir ce que vous en pensez.

AM : Oui, c’est une émission et un forum très intéressants, pas seulement pour les opérateurs, mais aussi pour les investisseurs, les fondateurs , les cadres en début et fin de carrière qui apprennent à mieux se familiariser avec leur rôle. On va aborder différents sujets sur tous les plans. Et ce n’est pas uniquement axé sur le rôle de dirigeant principal des finances ou de directeur de l’exploitation. Comment faut-il aligner les finances ? Quelle est la mise en marché à atteindre ? Comment aligner les produits financiers ? Comment abordez-vous la question de la recherche ? Comment mesurer les indicateurs de résultats de la collecte de fonds pour votre conseil d’administration ? Qu’est-ce qui compte vraiment ? Comment gérer les conversations difficiles avec les sociétés de capital de risque ? Il s’agit donc d’un forum qui permet à de nombreux opérateurs de s’exprimer et de comprendre, bien entendu, comment on voit les choses, nous qui venons du monde de la finance et de l’exploitation, mais aussi comment on essaie de travailler avec les autres en fonction des différentes personnalités avec lesquelles on entretient des liens au quotidien.

KP : C’est magnifique.

JL : C’est de la musique à mes oreilles ! (rires)

KP : J’embarque  !

[musique] 

KP : Aujourd’hui, nous avons une invitée formidable en studio. Shonezi Noor, cheffe de l’exploitation de Sampler, une plateforme d’échantillonnage de produits fondés sur des données. Soyez la bienvenue, on est très heureux de vous avoir parmi nous. 

Shonezi Noor : Merci. 

KP : Shonezi, avant de commencer, j’aimerais en savoir plus sur vous et sur Sampler.

SN : Je travaille chez Sampler depuis environ quatre ans. Si vous ne connaissez pas encore Sampler, je dirais que nous sommes votre meilleur allié pour trouver le prochain produit pour lequel vous aurez un coup de cœur. Nous travaillons avec des entreprises comme L’Oréal, Unilever, P&G, Hershey’s pour aider les consommateurs à trouver des produits adaptés à leur environnement et à leur style de vie. Notre collaboration avec ces marques nous sert essentiellement de plateforme. Et si je peux me permettre, mais j’avoue que j’ai un parti pris, c’est la façon la plus intelligente de commercialiser et de développer votre marque, surtout si vous êtes dans le secteur des produits de consommation ou des biens physiques. Voilà donc un peu ce que fait Sampler, mais en tant que cheffe de l’exploitation, je gère tous les aspects de l’entreprise, que ce soit les employés, les opérations, le service juridique et le service financier. Je suis vraiment ravie d’être ici parce qu’on m’a présentée à la Banque Scotia par l’entremise du réseau et que je travaille avec des gens extraordinaires chez Roynat depuis six mois maintenant. Et je suis très emballée par le projet qu’on est en train de bâtir ensemble et par le partenariat, alors je suis heureuse de pouvoir vous aider de quelque façon que ce soit.

KP : Génial ! Super ! Je pense que le premier sujet qu’on devrait aborder ensemble est quelque chose que l’on fait tous en ce moment. C’est-à-dire : un budget. Je suis sûr que vous vous arrachez les cheveux pendant deux mois à essayer de le comprendre et de le faire approuver par votre conseil d’administration. Je vais être transparent  et ouvert. Je prépare des budgets depuis dix ans et, au cours de ces dix années, je me suis toujours trompé. Pour mon premier budget, je me suis probablement trompé de 50 % dès le départ et pour ma première entreprise, j’ai essayé de la bâtir en un an, un an et demi, en essayant de comprendre comment il fallait faire le meilleur choix possible. Par exemple, un budget top-down   ou bottom-up? J’essayais de trouver la meilleure façon. On essaie juste de créer un système cohérent pour établir un lien entre les indicateurs de rendement de son représentant commercial et ce qu’il peut générer pour déterminer ce qu’il faut dépenser pour développer la technologie. On met tout ça ensemble et on espère atteindre son objectif, pas vrai ? Vous êtes probablement en train d’élaborer le budget, et je suis presque certain que le conseil d’administration doit l’approuver parce que le banquier a besoin d’un délai de 120 jours. (rires)

BK : Il faut bien le faire.

KP : Donc… on aimerait bien savoir ce que vous pensez du processus budgétaire, des difficultés que vous avez rencontrées et si vous avez des conseils à donner. On vous écoute.

SN : Bien sûr. Je pense qu’il est important de comprendre le contexte de l’organisation pour laquelle je dois établir un budget. Notre équipe compte moins de 50 personnes. Notre équipe financière se compose essentiellement de deux personnes, ce qui n’est pas très nombreux. Et quand on pense au contexte de l’infrastructure opérationnelle ou financière à mettre en place au fur et à mesure que l’on se rapproche d’un chiffre d’affaires à sept chiffres, on se rend compte que c’est un point de départ très modeste. Point important à savoir, c’est que je n’ai pas eu de formation en finance. Et je ne connais pas beaucoup de chefs des finances qui n’ont pas reçu de formation. Et je pense que pendant un certain temps, c’était difficile pour moi parce que je me remettais en question, mais au bout du compte, ça m’a permis de devenir une cheffe des finances très solide parce que je comprends les opérateurs de notre secteur d’activités de fond en comble. Vous avez soulevé un point très intéressant : il est difficile d’établir des prévisions quand on essaie de faire le lien entre les différentes  équipes. Et si vous ne comprenez pas comment ces équipes opèrent ou si vous n’avez pas un langage ou un vocabulaire similaire sur la façon dont les prévisions fonctionnent, la budgétisation devient extrêmement difficile. Il ne s’agit pas simplement d’une feuille de calcul, d’une formule ou d’une présentation, ni d’essayer de faire coïncider les chiffres. Ce qui compte, c’est de savoir si l’on peut représenter fidèlement l’entreprise et de savoir ce qui est susceptible de lui arriver au cours des 12 prochains mois, par exemple. Alors, bien sûr, certains de nos budgets étaient loin d’être respectés. Mais, en 2022, à un certain moment, on s’est rendus compte qu’on n’était pas sur la bonne voie et on a pris les mesures nécessaires pour revenir sur le droit chemin, et finalement, on a réalisé qu’on allait réussir à atteindre 98 % de l’objectif de vente que l’on s’est fixé pour l’année. C’est la première fois que j’entends parler d’un tel résultat dans une entreprise ou un secteur d’activité. C’est génial, non ? Cette réussite n’est pas due au fait que notre budget était solide et qu’il a été approuvé par le conseil d’administration. Et, vous savez, on avait notre plan sur papier. Ce succès est dû au fait que l’on a compris le lien entre les chiffres et les comportements dans l’entreprise. C’est là le secret de l’élaboration d’un budget ou de l’établissement de prévisions. Ce n’est pas grâce à ma formation en finance, c’est grâce à ma connaissance des opérateurs, et c’est parce que je suis proche des autres membres de l’organisation que j’y suis parvenue.

KP : J’aimerais ajouter quelque chose. Je suis tout à fait d’accord avec parce que vous avez porté plusieurs chapeaux. Connaître chaque département et le levier qui le fait fonctionner est la clé  du succès pour établir un très bon budget. Et je suis d’accord sur le fait que si l’on fait ce travail, on devrait être très proche de l’objectif budgétaire que l’on s’est fixé. Et comme vous l’avez dit, je crois que chaque département que ce soit les ventes, le marketing, les activités de recherche et de développement devrait avoir sa propre mesure du rendement du capital investi afin de responsabiliser les personnes concernées. Bryn. On a souvent parlé des mesures et des indicateurs spécifiques, et je vous invite à en discuter avec nous. Tout budget repose sur l’obligation de rendre des comptes. Et si l’on n’a pas de comptes à rendre, on se contente de deviner et on ne réussira jamais à faire quoi que ce soit en devinant. Alamin, j’aimerais bien savoir ce que vous en pensez. Bryn, j’aimerais connaître certains des indicateurs ou des mesures clés que vous utilisez pour établir votre budget. Peut-être qu’on pourrait donner quelques pistes à l’auditoire ? Par département, par exemple, et comment les relier entre eux ? Je pense que ce serait une excellente leçon à tirer de cet épisode par tous ceux qui nous écoutent.

AM : Oui, absolument, c’est une très bonne idée ! D’ailleurs, je crois que c’est une chose positive si on ne vient pas du monde de la finance, parce que pour réussir dans nos fonctions, il est important d’établir un partenariat étroit avec tous les responsables de département. Alors quand je discute avec le département des ventes, je ne parle pas de dépenses de ventes de logiciels. On parle d’augmentation du taux d’activité des représentants, d’atteinte des quotas ou de la valeur moyenne des investissements. Quand je discute avec le département de marketing, je parle de coût par prospect, de taux de conversion ou de combinaison de canaux. Quand je discute avec le département de la production, on parle de la feuille de route et de ce qu’il faut pour assurer le fonctionnement ou de combien il faut développer de nouvelles ressources. Il faut donc vraiment comprendre le langage financier. Et c’est exactement ce dont il est question ici, car ils ont leur propre façon de mesurer le rendement du capital investi et c’est à nous qu’il incombe de rendre des comptes. Tous ces facteurs et toutes ces données sont pris en compte et on arrive à un budget adapté à la situation. Ma philosophie personnelle, quand je pense à un budget ou à un plan, c’est de commencer par le contextualiser en me demandant où nous voulons en être dans trois ans. C’est un point de départ. Il faut toujours avoir une direction ou une orientation de façon à ce que, si on planifie pour une année comme on le fait tous, on essaie quand même d’avoir une vision plus grande. Par exemple, comment arriver dans trois ans à passer de 10 millions de revenus récurrents annuels à 20 millions de revenus récurrents annuels ? Et j’aime bien commencer par la question suivante : quel est notre objectif de croissance et combien sommes-nous prêts à dépenser pour l’atteindre dans le contexte des entreprises en démarrage et du lieu où nous exerçons nos activités. D’une manière très simple, il faut commencer par là. Alors, pour commencer avec une perspective de haut niveau, assumer que nous voulons croître et valider combien sommes nous prêt à dépenser pour y arriver dans le context d’une startup et comment simplement opérer initialement, d’accord?    En fonction de la situation des liquidités, soit on recherche une croissance plus efficace, soit on est prêt à dépenser davantage parce qu’on a beaucoup de liquidités et qu’on peut s’adapter avec le temps. C’est un bon point de départ sur le plan philosophique, selon moi. J’ajouterai, parce qu’on parle de budget et que c’est très difficile, que je trouve ça intéressant que vous mentionniez à quel point vous avez dû vous y prendre à plusieurs reprises. Pour ma part, j’ai eu un exercice au cours duquel j’ai dépassé les prévisions concernant les recettes et les liquidités, et un autre exercice au cours duquel j’ai été en dessous de mes prévisions. C’est pourquoi, en liant tout ça ensemble, je crois que l’on aura toujours des prévisions évolutives. Et ce plan devient un outil permanent pour discuter de la situation chaque mois et chaque trimestre. Et selon moi, les meilleures équipes financières font des prévisions tous les mois ou au minimum tous les trimestres. L’élément clé est le partenariat avec les responsables des autres départements concernés pour déterminer le nombre de personnes responsables de l’assurance de la qualité pour le développement et pour être en mesure d’améliorer la qualité. Voilà ce dont on a besoin pour l’infrastructure. Et aussi, les équipes du service client ont besoin de plus de soutien parce qu’elles sont surchargées avec toute cette activité, et vous le savez, on observe des problèmes de rétention. Voilà donc un point de départ important pour moi dans ma réflexion.

BK : Oui, pour ma part, je trouve que le fait de ne pas avoir de formation en finance peut être positif, parce que ce qui compte le plus c’est de bien connaître l’entreprise, non ? En réalité, je crois que ce sont les opérateurs qui font la différence et c’est grâce à ceux-ci que l’on comprend les moteurs de l’entreprise. Et je pense que c’est là qu’il faut commencer. Et on va probablement se tromper à 100 %. On pense atteindre le chiffre d’affaires et ensuite on se rend compte qu’on a raté ceci ou cela. Et on se fait des reproches. Mais il faut plonger en sachant qu’on va se tromper. Pour ma part, j’ai toujours essayé de travailler avec le principe suivant : au prochain trimestre, il faut que les résultats soient supérieurs à 90 %, puis au deuxième trimestre, les objectifs sont rendus à 70 ou 80 %, et plus on s’éloigne, plus les choses deviennent difficiles, et comme vous l’avez dit, Alamin, il faut savoir quelle est la feuille de route sur deux ou trois ans et comment s’y prendre pour l’atteindre. Donc, si l’on a le recul nécessaire, on peut toujours comprendre quels sont les éléments moteurs qui doivent être mis en place. Ensuite, si l’on crée ces cadres avec chaque département, on peut obtenir une structure et une justification de leurs besoins. Par exemple, prenons, l’ingénierie. À quoi ressemble l’équipe ? Quelle est la bonne composition de cette équipe pour développer un produit et mieux comprendre ce qui nous permet d’évoluer ? Quand on est en train de bâtir son entreprise, on ne pense pas qu’on aura besoin de 50 personnes. Pourquoi 50 personnes ? C’est la même chose pour le marketing, pour les ventes, pour les ressources humaines. Il faut bâtir les cadres pour avoir des conseils et les grandes lignes. Je pense que c’est parfois le défi que rencontrent les financiers, c’est qu’ils utilisent un langage spécifique en termes de nombre de personnes, mais il existe des indicateurs, des ratios et bien d’autres facteurs. Les objectifs des uns sont différents de ceux des autres. Que ce soit les produits, les ventes ou le marketing, les gens se fichent parfois de ce qui se passe. Ça devient incontrôlable. Mais si on essaie de comprendre quels sont leurs objectifs et que finalement nos objectifs sont les mêmes, c’est une bonne chose, non ? Le succès de notre entreprise nous tient à cœur. Donc, en partant de là, en comprenant comment établir des priorités et en créant une structure adaptée, je pense que cela peut contribuer à favoriser les échanges et à faire en sorte que notre budget est constamment axé sur les objectifs à atteindre. C’est mon opinion.

AM : Tout à fait d’accord.

KP : Oui. Il faut toujours s’ajuster. Il faut s’adapter. Il faut toujours faire des prévisions. Après chaque mois, lorsqu’on clôture les comptes, il faut faire des prévisions. Il faut vérifier parce qu’il y a toujours des changements et je pense que si l’on ne fait pas de prévisions continues, on fait fausse route, et on ne peut pas être à la hauteur de la situation. Une prévision fixe de six mois d’affilée ne fonctionne pas.

BK : Surtout depuis la pandémie de la COVID-19, comme les événements macroéconomiques ou les mesures prises par les banques centrales, sur lesquelles on n’a pas de contrôle. Mais ces événements ont un impact. Est-ce que cela a des répercussions sur le comportement de nos clients ? Quel est l’impact sur notre croissance ? Il faut donc constamment réagir, car si on baisse la tête et qu’on se dit que les choses vont bien passer, on finit par se retrouver dans une mauvaise situation.

AM : Tout à fait. Le plan est à la base une feuille de route, et les prévisions doivent être mises à jour en permanence. Et je pourrai parler plus en détail de ce qu’on fait chez Posh. Mais, je dirais que le tout premier alignement clé est celui du chef de l’exploitation et du dirigeant principal des finances, qui doivent se mettre d’accord sur l’objectif de revenu et sur le montant que l’on va dépenser ensemble, comme on l’a dit plus tôt.

KP : Les dépenses multiples.

AM : Oui, exactement. 

KP : L’efficacité des ventes.

AM : Exact. En effet, oui !

KP : Je crois que ce sont des points clés. Ce sont les éléments clés à considérer.  

AM : Tout à fait. Absolument. Et donc, de là, il faut adopter une approche top-down et   bottom-up. Qu’est-ce que ça signifie ? Prenons l’exemple d’une tentative de passer de 10 à 20. On veut ajouter dix nouveaux contrats nets. D’accord, on est prêts à dépenser 20 millions de dollars pour obtenir ces 10 millions de dollars de nouveaux contrats. D’accord. 20 millions, c’est un niveau très, très élevé. Cela représente deux fois le multiple d’investissement. Ce chiffre est logique d’après les données de référence observées et d’après le contexte dont on a parlé. Dans le cas de BenchSci, par exemple, le cycle de vente est long. Donc, parfois, les progrès à réaliser en l’espace d’un an nécessitent d’anticiper l’investissement parce qu’il y aura des retombées jusqu’en 2024. Et c’est très important parce que dans notre cas, lorsqu’on gagne du terrain sur le marché, l’une des façons les plus faciles de commettre une erreur — nous en parlerons — est de sous-investir pour l’année suivante. Et c’est ce qu’il faut faire. C’est pourquoi il faut commencer par une approche top-down  . Quel est notre objectif de croissance ? Il faut fixer un objectif réaliste et déterminer ce que l’on est prêt à dépenser pour atteindre cet objectif. Je vais vous expliquer un peu plus en détail. Si la taille des transactions est de 200 000 dollars et que l’on essaie d’ajouter 10 millions de revenus nets, il faudra conclure 50 transactions. Du point de vue purement économique, l’une des mesures auxquelles on pense en développant cette vision descendante est la suivante : quelle part de notre base existante de clients est susceptible de croître au cours de l’année ? Disons, par exemple, qu’on a une rétention des revenus nets de 120 %. Donc, si On a 10 millions de dollars et que de ces 10 millions, 2 millions de dollars proviennent de la base existante, il faut ajouter seulement 8 millions de dollars à votre chiffre d’affaires. En réalité, il faut plutôt ajouter 8 millions divisés par 200 000, soit 40 contrats conclus. C’est le nombre de transactions à obtenir. Et finalement, le principe de base est le suivant : il faut d’abord conquérir le marché. Combien de représentants commerciaux nous faut-il ? Quel est le taux de rendement dont on aura besoin pour atteindre l’objectif fixé ? Pour connaître les dépenses, il faut mettre en place tous les éléments clés qui permettent à l’entreprise de fonctionner. Par exemple, si un représentant a un quota de vente de 1 000 000 $, autrement dit si l’on prévoit que les représentants concluront des transactions d’une valeur de 1 000 000 $, soit 8 millions de dollars de nouvelles ventes et que les directeurs de comptes concluent les ventes, il vous faudra 8 représentants, ce qui correspond à une capacité de vente de 8 millions de dollars. C’est pourquoi je commence par ce point. Ensuite, il faut se demander quelle est la portée du projet. Que faut-il faire pour générer des opportunités ? C’est un exercice qu’on peut faire facilement, et ensuite c’est un calcul descendant, et on devrait être en mesure d’obtenir très rapidement un tableau du nombre de représentants dont on a besoin. Le nombre de possibilités à générer est basé sur le taux de conversion des transactions conclues par rapport au nombre de possibilités. Chacun d’entre nous a des entreprises différentes. Les possibilités se présentent sous diverses formes. Vous avez peut-être un entonnoir entrant, un entonnoir sortant ou un entonnoir de canal partenaire. Pour calculer le coût moyen d’une possibilité, il faut savoir combien de possibilités il y a et ce qu’il vous faudra pour financer cet élément.

KP : Je suis tout à fait d’accord. Tu as dit que tu prenais en compte le développement également parce que ça peut se faire sur plusieurs années, non ? Parce que certains de ces cycles de vente prennent beaucoup plus de temps. Il s’agit d’un roulement, mais cela dépend aussi du fait que si on se trompe sur un nouveau représentant commercial, on doit déterminer quel est le temps requis pour la progression des ventes. Certains d’entre eux peuvent avoir besoin de trois mois pour bâtir leur clientèle et se lancer sur le marché. À ce stade, il faudra encore du temps pour qu’ils commencent à faire des ventes, n’est-ce pas ? Alors qui sait ? On nous a demandé si on devait investir six mois avant même qu’ils n’aient conclu une seule affaire. Pour en revenir à ce que dit Alamin, ces 8 millions, ce n’est pas simplement faire un étalement du revenu sur les années suivantes. Il faut embaucher sans attendre et si on est en retard dans les embauches, on n’atteindra pas ces chiffres. Merci de votre point de vue. Parlons maintenant des ventes. Parlons de BenchSci, comment abordez-vous les ventes ? 

BK : Bien sûr, oui. Je pense que c’est un bon point de départ, et chacun d’entre nous a des entreprises très différentes. Il faut savoir qui on veut cibler, comment on veut les cibler et comment on les fait progresser. Donc, je pense que pour démarrer, il faut connaître son entreprise. Il faut connaître ses clients, savoir comment les attirer, connaître son processus de vente. C’est par ça qu’il faut commencer. Il faut tenir compte de tous les indicateurs, du financement par capital de risque, il faut lire de nombreux articles et blogue en ligne, mais 90 % de ces données n’ont pas d’importance si vous ne connaissez pas bien votre entreprise. En ce qui concerne BenchSci, je peux dire qu’effectivement, on travaille avec de grandes entreprises pharmaceutiques, donc des organisations gigantesques, et il faut penser à la vitesse à laquelle elles changent. Ce ne sera peut-être pas rapide. La plupart du temps, on leur propose un produit qu’ils n’ont jamais vu auparavant. Là encore, pensez au secteur des grandes entreprises pharmaceutiques. Il y en a peu, n’est-ce pas ? C’est pourquoi on se concentre sur les 25 plus importantes. En fait, dans notre processus de vente, c’est ce qu’on appelle « Land & Expand  ». Le but est donc de savoir comment entrer sur le marché. Tout d’abord, il faut savoir s’ils utilisent notre plateforme initiale, s’ils y trouvent une valeur ajoutée, puis quel est le plan d’expansion et comment y parvenir. C’est là que se situent les défis du cycle de vente. Il faut compter 12 à 18 mois, pour obtenir des résultats et établir des budgets, parce qu’il s’agit de chiffres très importants, qui n’ont jamais été dépensés auparavant. Il faut bien comprendre le tout. Encore une fois, ce qui compte, c’est de dresser un plan de ce parcours et d’apprendre à connaître le client A, par exemple, qui a eu un parcours parfait, mais on ne peut pas l’appliquer à tous les autres clients. Le contexte est tellement différent. Qu’il s’agisse d’une entreprise qui se restructure ou d’un secteur thérapeutique sur lequel on se concentre. Encore une fois, il faut connaître son client et savoir sur quoi il se concentre. Je pense que chez BenchSci, j’ai de la chance parce que je peux consulter la liste de nos clients et connaître les plans relatifs aux comptes. Alors, qu’est-ce qu’on fait ? On a des contrats. Quel est notre plan ? Il faut travailler avec les ventes et le représentant commercial concerné, puis payer les nouveaux revenus nets. Comment on les garde ? Où se trouvent-ils dans l’entonnoir ? Et on peut commencer à élaborer le plan qui nous convient. Par la suite, on dispose de tout l’historique de ce qui a fonctionné ou non. On écoute les représentants commerciaux et on essaie d’y ajouter certaines coupures . Si les vendeurs affirment qu’ils vont conclure l’affaire pour un montant X, on doit se demander si c’est réaliste. Il faut commencer à établir des probabilités et à élaborer un plan. Chez BenchSci, j’ai la chance de voir le pipeline et de comprendre nos clients. Quel est notre plan d’expansion pour eux ? Qui doit-on intégrer et qu’est-ce qu’on en pense ? Et ensuite, je peux travailler sur le délai d’exécution. 

AM : Je suis d’accord avec plusieurs de vos points. En particulier, quand vous dites que c’est facile de se tromper dans le processus de budgétisation de son entreprise. Tout d’abord, tout dépend de son équipe de vente. Je pense toujours à la capacité : combien de clients, combien de  ARR un représentant peut-il avoir, et il faudra les diviser par segment, s’il s’agit d’un Marché Intermédiaire  ou de la grande entreprise, en fonction de la taille de votre entreprise. Il faut prendre en compte les délais de croissance. Parfois, cela prend trois mois ou six mois. Certaines entreprises ont même des délais de neuf mois. Il faut donc en tenir compte. Et puis, concernant la productivité, en fonction des ventes réalisées, quel est le taux de réussite obtenu par le passé ? Chez Posh, on planifie une poussée sur la base d’un taux de réalisation de 80 %. On se fixe donc un contingent de 20 dans notre budget de 100 %, mais notre budget réel est de 80 %.

KP : C’est pour votre C. A., non ?

AM : Oui. Et on le dit ouvertement. Notre conseil est au courant.

KP : Mais les représentants le savent ?

AM : Oui et ils doivent atteindre leur quota.

BK : C’est toute la différence. On ne peut pas laisser le service des ventes en tenir compte parce que vous leur demandez d’atteindre 100, 110 et que c’est ce que vous attendez d’eux. Mais dans les faits, en coulisses, on se dit qu’en réalité, ce sera 80, et surtout comment vous planifiez en général ?

KP : Shonezi, on aimerait bien savoir ce que vous en pensez.

SN : Je ne suis pas certaine de me souvenir de la question posée au début. Mais voici ce que je pense. Je dirais que le point de départ pour la budgétisation, du moins chez Sampler, c’est notre processus. Autrement dit, on ne fait pas de feuilles de calcul et on ne fait pas de chiffres tant qu’on n’a pas déterminé clairement la façon dont notre entreprise va évoluer à long terme. Selon moi, le secteur des produits de consommation s’est transformé, mais surtout, le secteur du marketing s’est complètement transformé et continue de se transformer. Il y a des tendances que l’on doit suivre de près, comprendre leur impact sur les clients et se positionner en fonction de ce qui sera le plus important pour l’objectif de nos clients. C’est pourquoi on considère que le fait d’être une organisation axée sur le client ou obsédée par le client est essentiel. Et on s’efforce constamment de mieux comprendre comment nous allons continuer à servir nos clients. Notre entreprise n’est pas non plus un modèle pur SaaS . Et donc, je pense que ce qui me donne une perspective différente à celle que vous avez exprimée, c’est que lorsqu’on crée une entreprise transactionnelle, certains des éléments que vous avez l’habitude de considérer comme des indicateurs du système d’analyse des ventes ne s’appliquent peut-être pas, mais les principes, eux, s’appliquent. En fin de compte, ce dont il a été question jusqu’à présent, c’est de savoir comment renforcer votre confiance pour trouver le levier qui vous aidera à progresser. Tout à l’heure, on a parlé du fait que, parfois, le CFO et le CEO  se mettent d’accord sur un objectif de chiffre d’affaires et sur ce qu’ils sont prêts à dépenser pour l’atteindre. Je dirais que l’objectif du chiffre d’affaires dans un modèle d’affaires transactionnel  est plus difficile à prévoir parce que vous n’avez pas la sécurité d’un contrat avec des revenus récurrents . Un contrat mensuel récurrent est exploité de manière très différente. Pour notre entreprise, il s’agit donc de savoir quelle perspective nous pensons que le marché va adopter au cours de l’année à venir et comment on va se positionner sur le marché et prouver à nos clients que nous sommes le meilleur partenaire possible pour les aider à développer leurs marques de produits de grande consommation au cours de l’année à venir et par la suite. On est une entreprise axée sur la technologie, mais on est aussi des fournisseurs de services. On expédie des produits. Notre entreprise est complexe à tous les niveaux. Et malgré tous ces éléments, on n’a pas l’impression que notre entreprise est axée seulement sur la finance. Il faut être une sorte d’homme à tout faire, un maître dans tous les domaines en ce qui concerne la façon dont les départements travaillent et planifient, parce qu’ils doivent travailler de concert pour atteindre l’objectif. Et ce matin, on a eu une réunion avec notre conseil d’administration pour parler de nos priorités pour l’année prochaine. Et c’est formidable de voir comment, depuis les quatre années que je travaille ici, comment on a évolué pour devenir une équipe soudée et comment tous les départements convergent vers le même objectif, avancent dans la même direction et font avancer le bateau à la même vitesse. C’est un défi en soi, car on peut connaître tous les plans, connaître le temps nécessaire pour qu’un représentant commercial puisse atteindre ses objectifs, mais on peut réaliser que c’est en fait un problème de positionnement qui va faire échouer nos prévisions, et pas le fait qu’on n’a pas assez de ventes et que nos chiffres fonctionnent et qu’on ne savait pas combien de temps cela prendrait pour atteindre nos objectifs. C’est intéressant, car je pense que la partie la plus fascinante de la planification et de la budgétisation réside dans la possibilité même de comprendre comment fonctionneront notre espace et notre entreprise. Et personne ne peut prédire l’avenir. Nous non plus. Mais je dirais que notre intuition ou notre sixième sens se développe de plus en plus. Et maintenant, on peut se fier à notre intuition et on peut même prédire  les choses avant nos concurrents ou notre marché. On peut les voir dans les journaux six mois plus tard, mais on en avait parlé bien avant ça. Et cela a un impact sur nos prévisions et sur nos prévisions continues. Et chaque trimestre de cette année, on a informé le conseil d'administration trois mois à l'avance de ce qui allait se passer au cours du trimestre et les résultats se sont littéralement concrétisés.

JL : C’est une excellente façon de faire le lien avec ce que nous venons de décrire. Parlons de l’intuition, quels sont les indicateurs clés ou les leviers qui vous permettent de savoir quand changer de cap dans votre stratégie marketing ou dans vos ventes ? On aimerait bien en savoir plus sur votre sixième sens. 

SN : Mon sixième sens ?

KP : Oui, ça nous intéresse beaucoup.

SN : Vous voulez en parler ?

KP : Parce que j’imagine que votre entreprise dépend essentiellement du marketing ? En importance, le marketing est probablement votre plus grand moteur, non? Tous les éléments moteurs et les leviers se situent à ce niveau, non ? On aimerait en savoir plus à ce sujet, par exemple sur la façon dont vous établissez votre budget, parce que les activités de votre entreprise se situent à ce niveau-là, non ?

SN : Oui, et je dirais que la question de l’équipe a été soulevée à plusieurs reprises et qu’il s’agit d’un travail de partenariat avec l’entreprise. Et on se fie à notre intuition parce que notre équipe de direction est composée de personnes qui ont une solide expérience dans le secteur. On a traversé beaucoup, beaucoup de périodes difficiles et de bons moments ensemble, et cela nous aide vraiment. Je dirais que Garrett, notre directeur du financement, et moi-même travaillons en étroite collaboration au sein de l’entreprise. On parle ensemble beaucoup, on a parfois des séances de travail qui durent des heures, mais surtout, chaque fois qu’il fait ses prévisions toutes les deux semaines, on travaille ensemble à ce processus. Parfois, c’est très simple. Il faut trouver des moyens simples de mettre les idées sur papier de manière structurée toutes les deux semaines afin de comprendre comment ces idées peuvent se concrétiser dans le futur. C’est lui qui est à l’écoute de l’équipe de vente, de l’équipe commerciale et de l’équipe de relations avec les partenaires. Il sait ce qui se passe. Il a parfois besoin des conseils de quelqu’un qui n’est pas impliqué dans les activités quotidiennes, et mon intuition me dit si son stress est normal ou non. Pour moi, l’intuition, c’est d’être capable de faire confiance aux membres de mon équipe, et je me fie à leur intuition pour interpréter le marché.

KP : Mais est-ce qu’il y a un indicateur quelconque qui détermine l’état de la situation ?

SN : Un indicateur fiable ?

KP : Par exemple, pour Alimin et Bryn, je suis presque sûr que le succès des ventes détermine vos dépenses en ventes et en marketing, exact ?

AM : Oui, je vois les choses de trois façons. Il y a la création du pipeline, la création d’opportunités. Par exemple, a-t-on une chance d’atteindre nos prévisions ? D’atteindre nos objectifs ? Est-ce que les résultats sont au rendez-vous ? Ensuite, les ventes sont-elles performantes? Est-ce qu’on atteint les chiffres de manière optimale ? Pour moi, la création du pipeline est un indicateur. Est-ce que ça progresse d’un trimestre à l’autre ? Est-ce une augmentation du fait qu’on essaie d’équilibrer la demande et le bas de l’entonnoir ou de conclure la vente? Nos représentants, nos agents, nos vendeurs sont là pour mener les choses à terme. Et on génère des opportunités de multiples façons. Il faut donc essayer d’équilibrer cette équation en permanence. Pour nous, en termes d’indicateurs, d’un trimestre à l’autre, quel est le pipeline ? Est-ce qu’on ajoute 1 000 000 $ de pipeline chaque trimestre? Est-ce que c’est stable ou est-ce que c’est en hausse ? L’autre aspect de la question est de savoir si notre couverture est suffisante. C’est une chose à laquelle je prête beaucoup d’attention. Mon meilleur ami chez Posch est le directeur des opérations de revenus   et on travaille ensemble tous les jours. Ce que vous dites me fait réaliser qu’il faut être à l’écoute de ce qui se passe sur le terrain. Il étudie les démos. Il étudie les taux d’appels par rapport à la liste. Il observe beaucoup de choses sur le terrain afin de me permettre de comprendre ce qui se passe et de voir combien de choses peuvent avoir un effet domino sur l’entreprise. L’une des choses que vous avez dite qui m’a le plus frappées est que, par exemple, vous pouvez vous rendre compte qu’il s’agit d’un problème de positionnement, et que vous ne pouvez même pas le modéliser. C’est probablement la raison pour laquelle le taux de conversion est en baisse. Il faut donc investir dans l’espace et dans le marketing des produits pour pouvoir améliorer la situation. Mais la création du pipeline doit s’aligner sur les objectifs fixés pour le trimestre, n’est-ce pas ? Si votre chargé de compte a un objectif  de 1 000 000 $, a-t-il un volume d’affaires de 3 millions de dollars ? En supposant un ratio de couverture de 3x, cela signifie que tout ce qui se trouve dans le pipeline ne s’est pas encore concrétisé par un contrat ferme ou quasi ferme. Il faut donc s’attendre à ce qu’un tiers d’entre eux se transforment en contrats. L’autre élément est la productivité. Quel est le taux d’atteinte du trimestre, le taux de réussite des représentants en phase de démarrage ? On sait qu’on a une chance d’atteindre cette cible. Ensuite, l’efficacité des ventes : quels sont les coûts de vente et de marketing par rapport à l’ensemble des nouveaux représentants embauchés ? Et il faut le faire progressivement parce que parfois, en tout cas pour nous, les cycles de vente durent six ou sept mois. Donc, je l’envisage de manière progressive, selon nos dépenses de vente et de marketing, sur deux trimestres, plus le dernier trimestre, et ensuite, sur le trimestre en cours, à combien s’élevait  nos comptes recevables, parce que vous financez des activités de vente qui vont générer des affaires au cours du trimestre en cours.

KP : Exactement. Parlons de la recherche et du développement. La  R&D. a toujours été un grand trou noir et la production également, dans le budget, non ? J’aimerais savoir ce que vous en pensez. Alamin, vous et moi avons toujours abordé la question de la  R&D. et des trois volets qui la composent. Les nouveaux produits, c’est-à-dire le maintien de ce qui existe actuellement, et le remplacement. Lorsque l’on établit un budget, il faut réfléchir au rendement du capital investi, notamment à la réduction du taux de désabonnement. Le deuxième, ce serait d’augmenter la marge brute, et le troisième, ce serait les nouvelles ventes nettes. Pas vrai ? J’aimerais donc que vous m’en parliez tous. Et pour Sampler, je suis sûr qu’il y a beaucoup de technologie en arrière plan dans votre entreprise . Vous devez en utiliser quelques-unes. J’aimerais en savoir plus, car je pense que c’est le grand trou noir dans un budget.

SN : Je trouve que le terme « trou noir » est un peu dramatique parce que ça veut probablement dire que vous devez tout simplement améliorer la communication entre vos développeurs, votre équipe d’ingénieurs et votre équipe de produits, et le reste de l’entreprise pour connaître la valeur ajoutée  du produit qu’ils sont en train de créer. Effectivement, ils ont un langage très différent et des mesures très différentes. Mais en fin de compte, les meilleurs chefs de produit et d’ingénierie comprennent comment intégrer les sprints dans leur projet afin d’apporter de la valeur à l’entreprise. On a de la chance parce que notre chef de produits a travaillé pendant 20 ans dans les médias, mais il est aussi conscient qu’il ne vient pas d’un milieu technologique et c’est un fait intéressant. Et je pense que son expérience dans les ventes l’aide à être un chef de produit incroyable qui connaît bien notre espace. C’est pourquoi, en matière de produits et d’ingénierie, le chef de notre équipe est en mesure de rendre compte de manière très concrète d’une fonctionnalité basée sur l’apprentissage automatique qui aide à accélérer la façon dont les marques analysent leurs évaluations et leurs commentaires, car elle fait ressortir exactement le sentiment de tous ceux qui ont essayé le produit au sein du groupe en question. Quand on travaille avec une fonctionnalité comme celle-ci, ça nous dit qu’on aura besoin de 80 heures de développement pour une partie du projet et environ 20 semaines de développement. On peut alors attribuer un coût au développement d’une fonctionnalité. Ensuite, on met en évidence le rendement du capital investi, parce qu’on ne développe pas de fonctionnalités sans avoir discuté, sur le plan commercial, de ce que le client nous dit vouloir ou avoir besoin de cette fonctionnalité et de sa disposition à payer pour celle-ci. C’est l’élément clé. Il ne s’agit pas forcément d’un trou noir. Ce qui compte, ce sont les résultats du capital investi pour l’équipe d’ingénierie. Il nous a fallu une minute pour comprendre comment procéder et combler ces lacunes en interne. Une fois cette étape franchie, je réfléchis à la manière dont nous établissons les priorités de la feuille de route. L’objectif est de rendre le reste de l’équipe plus efficace grâce à nos outils, de renforcer nos partenariats et de développer des fonctionnalités axées sur les clients qui les aideront à tirer le meilleur parti de notre plateforme et à s’y engager. Et puis comme toujours, il y a une part de dette technologique . Personnellement, je pense qu’il est important de considérer la dette technologique  comme un investissement à part entière pour rendre votre équipe d’ingénieurs beaucoup plus efficace. Certains financiers considèrent la dette comme coût, mais selon le type d’activité que vous exercez, elle représente vraiment la manière dont vous pouvez générer des revenus parce que les représentants commerciaux ont besoin de quelque chose à vendre. Je veux dire, plus de choses à vendre. 

AM : Comment avez-vous abordé le rendement du capital investi ? Parce qu’il faut prendre en compte les facteurs qualitatifs et on veut prendre en compte les facteurs quantitatifs dans la priorisation de notre feuille de route. On dispose de tant de ressources au sein de notre équipe de recherche et développement et de notre équipe d’ingénieurs pour travailler sur un nombre d’heures de fonctionnalités donné et il est possible de comprendre le coût, mais aussi le rendement du capital investi. Je suis curieux de savoir si les utilisateurs ou les clients sont aussi convaincus que nous. Nous, on peut y croire. On est sûr de notre coup. Que ce soit le résultat, la portée, l’impact, la confiance et l’effort. Mais je me demande comment vous vous y prenez et comment vous parvenez à convaincre les gens.

SN : Je vais vous donner un exemple précis. L’une des fonctionnalités d’un produit a empêché une vente répétée. Puisqu’on n’est pas un modèle Saas, on ne peut pas dire que ce produit aura un taux de rétention net de 110 à 130 pour 80 % de nos clients existants, parce que ce n’est pas la façon dont notre  modèle d’affaires fonctionne. Mais dans notre cas, on prend en compte la taille moyenne des contrats, le taux de répétition, car il s’agit dans une certaine mesure d’une activité transactionnelle b2b. Ensuite, on vérifie à quelle fréquence ils nous recommandent à d’autres marques de leur  portefeuille. C’est ce type d’indicateurs de vente qui est pris en compte parce qu’en fin de compte, il se peut qu’on ne facture rien pour certaines de ces fonctionnalités, qui sont peut-être incluses dans le prix d’origine. Mais cela nous aide à créer des liens plus étroits avec des clients spécifiques ou à les fidéliser, et c’est comme ça qu’on analyse la situation. En effet, comment quantifier l’avantage pour un client de pouvoir exporter toutes les données qu’il recueille par le biais des programmes d’échantillonnage de Sampler dans son système de gestion de la relation client (GRC), et d’organiser directement ses données et son ontologie ? On n’est pas une société spécialisée dans l’intégration, mais les intégrations sont un élément clé de la manière dont on fournit ce service et de la fidélité. Pour nous, il s’agit donc de trouver les moyens de démontrer qu’un client trouve une valeur ajoutée à sa collaboration avec nous. Cela peut être indirect ou qualitatif. Ensuite, il faut se demander si cela vaut la peine d’investir.

JL : Pour conclure, je sais que nous avons beaucoup parlé du rendement du capital investi et de l’intuition. Peut-être que vous pouvez donner un exemple ? Bryn pourrait peut-être donner l’exemple d’un cas où vous avez eu une situation de budget difficile mais qui s’est bien passé finalement, mais dans laquelle des variables aléatoires qui sont apparues. Pouvez-vous nous donner un exemple ?

BK : Oh oui, j’ai beaucoup de choses à vous dire. À mon arrivée chez BenchSci, on avait conçu notre produit sous forme de plateforme de marché et notre objectif était de permettre aux scientifiques de trouver le réactif dont ils avaient besoin et de faire en sorte que la plateforme devienne un peu l’Amazon de la vente de réactifs.

SN : C’est une idée attrayante.

BK : C’est génial. En fait, c’est la raison pour laquelle je…

SN : Je ne sais pas ce que ça veut dire.

BK : Imaginez qu’un scientifique réalise une expérience et qu’il ait besoin d’un certain nombre d’ingrédients. L’un de ces ingrédients est un réactif ou un anticorps. C’est là que nous avons eu notre idée. Et comme ils en ont besoin pour réaliser leurs expériences et nous les aidons à trouver le bon produit, puis ils passent à la caisse, ils cliquent et quittent le site. On a donc mis au point notre plan et on s’est rendu compte qu’il fallait garder un réactif au froid. On avait tout imaginé. Les produits allaient être placés dans des boîtes qui étaient en fait des glacières, ils allaient être expédiés en temps réel et les commandes allaient être passées dans les délais prévus. On a donc bâti un modèle de coût et un modèle de rentabilité. On le vend, on se lance dans l’aventure et puis on s’est rendu compte, à la fin de l’année 2018, qu’on se heurtait à de nombreux murs avec les équipes d’approvisionnement . On essayait de relever les défis  en essayant de surmonter les titulaires et les systèmes en place et on se rendait compte de la complexité de l’industrie pharmaceutique : ils font tous les choses différemment, même au sein de la même industrie, et on pensait qu’ils utiliseraient le même système, mais tout était différent. Cette situation était un véritable cauchemar, parce qu’on devait changer de modèle. Et heureusement pour nous, parce qu’on était en pleine expansion et qu’on pouvait s’adapter et faire preuve de créativité, on n’a pas baissé les bras pour autant et on a réussi à trouver des fonds. On a dit à nos investisseurs qu’on allait réussir. On a embauché 50 personnes pour accomplir cette mission. Et on aurait pu continuer sur notre lancée. Mais parallèlement, les clients ont commencé à nous dire : « Attendez, pourquoi payer un abonnement parce que la plateforme nous oriente vers le bon endroit ? On n’a pas besoin  de l’aspect achat, on a déjà ça, on a besoin de ça ! » Et finalement, on a signé un contrat à la fin de l’année, un contrat à six chiffres pour un an, et soudainement, on a pris du recul et on s’est dit : « Attendez, je crois qu’il faut qu’on repense tout ça ». Ce fut un véritable cauchemar. Pendant 6 à 8 semaines, je me disais que j’avais fait une énorme erreur et qu’il fallait changer le modèle de l’entreprise. On fait quoi ? J’avais élaboré ce modèle qui nous indiquait la marche à suivre. Puis, à la réunion du conseil d’administration, il fallait dire aux investisseurs : « On va changer de modèle et tout recommencer ». En rétrospective, cela a bien sûr fonctionné. Mais oui, je dirais que ça fait partie du jeu. On aurait pu choisir d’attendre et de continuer comme ça. Mais non, on a fait les choses autrement.

SN : Ce que j’aime dans ce que vous venez de dire, c’est que la budgétisation ou ce cauchemar de la budgétisation ne concernait même pas le budget. Il s’agissait de ce qui se passait dans l’entreprise. Voilà, en une phrase, ce qu’est la budgétisation. La budgétisation n’a rien à voir avec la budgétisation. Ce qui compte, c’est ce qui se passe dans l’entreprise. Et comment on peut le prévoir, le comprendre et expliquer les leviers aux personnes qui doivent gérer les changements de comportement pour que ces chiffres deviennent réalité. Et cela n’a rien à voir avec la notion de budget.

AM : Je pense que le fil conducteur de cet épisode est : la budgétisation n’a rien à voir avec la budgétisation.

BK : Et voilà !

KP : (musique) Très bien. Il va falloir terminer là-dessus. C’était un excellent premier épisode du monde des opérateurs.   J’ai l’impression qu’il y a encore beaucoup à dire sur cette histoire de budget, mais je pense qu’on va patienter jusqu’au deuxième épisode. Je tiens à remercier tous mes coanimateurs, Jeff Liu, Bryn Knox et Alamin Mollik, ainsi que Shonezi Noor, pour sa présence parmi nous aujourd’hui. Ce fut un plaisir de vous recevoir.

SN : Merci beaucoup. J’ai beaucoup appris.

BK : Génial.

KP : Merci de nous avoir écoutés et nous vous donnons rendez-vous au prochain épisode.